Analyse des flux de communication dans les groupes grâce à la grille de Bales

Les premiers travaux sur la question sont dus à Bales (1950) qui répartit les fonctions en 12 catégories.

Selon Bales, il existe dans un groupe deux types de leadership distribués entre tous les membres du groupe. Tous sont susceptibles de prendre 3 types de rôles. Certains rôles sont centrés sur la tâche à réaliser.D’autres sont centrés sur le processus (la dimension socio-affective du groupe, le maintien de la cohésion, la stimulation, le soutien…)

Exemple de grille d’analyse des phénomènes de groupe, inspirée de Bales

« Des réunions efficaces », R. Massio, Chroniques Sociales

NOMS DES PARTICIPANTS

• 1 :…………………..
• 2 :…………………..
• 3 :…………………..
• 4 :…………………..
• 5 :…………………..

Prise de décision et efficacité

La question de l’efficacité du groupe comparée à l’efficacité d’un individu : les recherches visant à attribuer une supériorité au groupe sont pour certaines contestables. En fait, la supériorité ou l’infériorité du groupe sur l’individu dépend essentiellement des conditions dans lesquelles les groupes sont placés. Parmi ces conditions, le type de tâche réalisée par le groupe est un facteur déterminant. Par exemple, les tâches qui comportent un nombre fini de solutions (résolution de problème) favorisent l’émergence de structures centralisées, alors que les tâches qui comportent un nombre infini de solutions (créativité) favorisent une répartition homogène de la participation des membres du groupe.

De plus, tout groupe est de plus menacé par l’effet Janis, dit de « pensée groupale » ou « pensée moutonnière ». Celle-ci tendrait à se constituer lorsqu’un groupe vise à établir un consensus sur la solution la plus acceptable pour sauvegarder la cohésion du groupe et éviter les discussions susceptibles d’être sources de conflits. (Exemple de la destruction de la flotte américaine à Pearl Harbor).

L’influence du groupe

Il arrive que l’on doive se ranger parfois, à son corps défendant, à l’avis d’un groupe. Cette adhésion concerne aussi bien les pensées, les opinions que les conduites et recouvre deux phénomènes différents : la normalisation et le conformisme.

La normalisation renvoie à des situations assez floues, dans la mesure où les normes vont progressivement être créées par tâtonnements successifs et influence mutuelle.

Le conformisme, lui, concerne des situations où une norme existe déjà, soutenue par la majorité du groupe. C’est ainsi qu’un individu peut être amené à modifier ses opinions ou ses comportements pour les mettre en accord avec ceux prônés par la majorité.

Trois raisons peuvent expliquer un comportement conformiste :

• par complaisance et pour qu’on vous laisse tranquille sans que cela n’atteigne vos croyances profondes,
• par identification parce qu’on veut plaire et être reconnu par le groupe,
• par intériorisation : dans ce cas l’individu n’a pas l’impression de se conformer mais celle d’adhérer de son plein gré.

On peut toutefois se retrouver à agir comme minoritaire actif, en résistant à l’influence majoritaire, en opposant une alternative.

Les conflits

Un conflit productif a pour effets de :

• améliorer le niveau des évaluations
• de produire des idées créatrices
• de réexaminer les opinions et les buts
• d’accroître la prise de risques
• de favoriser l’acceptation des décisions par le groupe
• d’augmenter la cohésion profonde du groupe

Par contre, le conflit est destructif lorsqu’il émerge dans un climat de compétition ; les activités des membres du groupe s’organisent alors selon les dimensions du gain ou de la perte et tendent à rompre le développement du processus groupal. Dans ce cas, le but de chaque membre est de défaire l’opposant pour préserver son propre pouvoir et plus spécialement pour gagner.

Les stratégies de résolution des conflits d’après Myers et Myers sont :

• L’évitement : les gens évitent le conflit parce qu’ils espèrent en laissant faire que la situation conflictuelle disparaîtra.
• Le désamorçage : stratégie utilisée lorsqu’une personne impliquée dans un conflit décide d’arrêter ou de suspendre le combat pour permettre au climat « de se refroidir », pour prendre un recul nécessaire avant un affrontement.
• L’affrontement :
  • La stratégie du gagnant/perdant est une manière courante de régler un conflit. De manière autoritaire et autocratique, on écrase son adversaire. Le choix de la décision par vote procède de cette stratégie.
  • La stratégie du perdant/perdant :  les gens s’entendent sur une espèce de « juste milieu » qui ne satisfait personne.
  • La stratégie du gagnant/gagnant : où il s’agit de considérer le conflit comme un problème à résoudre (quel est le problème, qu’est ce que j’ai ressenti, quelles en sont les causes possibles, quelles sont les solutions, quelle solution on choisit jusqu’à la mise en œuvre) le tout dans un climat d’écoute.

Les habiletés interpersonnelles qui facilitent l’échange : l’écoute

Quand quelqu’un parle, la tendance la plus spontanée est d’intervenir immédiatement dans son discours. L’intervention est encore plus rapide et plus forte si ce qu’il dit choque surprend ou gêne. Ces réactions immédiates, justement parce que trop rapides, constituent autant d’obstacles à une bonne écoute, et donc à la compréhension.

Quels sont les obstacles habituels ? On réagit le plus souvent pour

• Se protéger de l’affectif (la colère, tristesse de l’autre par exemple peuvent nous gêner),
• Donner des conseils personnels, dicter des solutions au lieu de laisser l’autre trouver sa propre voie en temps voulu. Derrière ce sentiment d’altruisme se cache peut-être la volonté de calmer notre propre angoisse face à la situation évoquée par autrui.
• Porter des jugements au nom d’un système de valeurs, de règles bien entendu relatives…
• Laisser libre cours à sa curiosité.
• Rappeler ses souvenirs.
• Diagnostiquer du haut de son « intelligence perspicace » au lieu de poser les questions qui permettront à l’autre de dénouer en temps voulu les fils du problème rencontré.
• Amoindrir, atténuer les propos de l’autre, ce qui est une façon de nier le problème qu’il rencontre.
• Présenter son point de vue

Quelle attitude adopter alors ?

• Savoir garder le silence,
• Être tolérant,
• Se montrer bienveillant : considération positive inconditionnelle de ce que dit la personne (Rogers),
• Développer l’empathie : entrer dans le monde de l’autre, tel qu’il le perçoit, et s’y trouver comme chez soi… Être avec l’autre de cette manière veut dire que, pour l’instant, on laisse de côté ses propres valeurs afin de pénétrer sans préjuger dans le monde de l’autre. (Rogers, Le développement de la personne).
• Porter attention aux messages que nous pouvons délivrer avec notre corps, notre regard.
• Accepter les silences qui permettent l’élaboration de la pensée.
• S’inspirer des attitudes facilitantes (Rogers, Porter…)

Fonction de tâche, fonction de processus

(Notes à partir de Myers et Myers)

les fonctions de tâche

• « Donner et rechercher l’information » : demander ou amener du matériel objectif et des faits concrets ; rechercher et donner l’information pertinente à la tâche et au but du groupe.
• « Donner et rechercher les opinions et les idées de chacun » : rechercher et amener nos croyances, nos évaluations par rapport aux faits ; favoriser le fait que chacun puisse exprimer ses idées et surtout ses valeurs à propos de ce qui est amené et discuté.
• « Amorcer l’activité » : commencer les discussions, proposer les tâches, des buts, des solutions, ; définir le problème ou un de ses aspects ; suggérer de nouvelles idées, de nouvelles définitions du problème ou une nouvelle organisation des choses ou du matériel.
• « Clarifier et élaborer » : donner des exemples et des illustrations ; paraphraser, interpréter ; essayer de voir comment les choses peuvent tourner ; clarifier les confusions ; indiquer les enjeux et les alternatives perçus.
• « Coordonner » : montrer les relations entre les idées et les suggestions qui ont été amenées ; essayer de regrouper certaines idées ou de rassembler les efforts des membres du groupe.
• « Résumer » : synthétiser si possible en termes simples et concis les informations, les opinions ou les suggestions et solutions qui ont été amenées et discutées.
• « Vérifier le consensus » : faire une tentative ou un test pour voir si les membres sont près d’arriver à une conclusion ou s’il y a encore des désaccords ; vérifier directement avec chacun s’il est prêt à fonctionner comme le groupe le souhaite.

les fonctions de maintenance (comportements qui aident à construire et à renforcer le groupe comme unité de travail):

• « Créer et encourager un bon climat » : collaborer à développer et maintenir une atmosphère amicale, détendue, tolérante et permissive ; aider à réduire les blocages et inhibitions de certains membres ; faciliter l’interaction en répondant aux autres ; renforcer les autres et leurs idées, accepter les contributions des autres.
• « Garder le réseau de communication ouvert » : aider chacun à contribuer et à participer ; percevoir les indications non verbales, les signes et les désirs de participer.
• « Harmoniser » : réduire les malentendus, les désaccords, les incompréhensions et les conflits possibles ; prévoir les tensions ou sentiments négatifs et modifier la situation si possible ; montrer les différences et les similitudes lorsque cela est nécessaire. Peut éviter des problèmes ; jouer un rôle de médiation entre parties opposées ou hostiles l’une à l’autre.
• « Proposer des compromis » : lorsque notre idée ou notre statut est impliqué dans un conflit, offrir un compromis à notre position ; admettre l’erreur et maintenir la cohésion du groupe.
• « Exprimer les sentiments » : être sensible aux sentiments et aux humeurs des gens dans le groupe et les exprimer ; partager ses propres sentiments : exprimer nos réactions personnelles face aux idées, problèmes et solutions amenées ; vérifier les réactions des autres membres du groupe et faire preuve d’empathie.
• « Évaluer » : soumettre les décisions ou les résultats obtenus à un examen en fonction du but qu’il y avait à atteindre.

les comportements dysfonctionnels (attitudes ou gestes de certains membres qui n’aident pas le groupe et qui peuvent même nuire sérieusement à son travail et ses objectifs) :

• « Agresser » : chercher à obtenir du statut en critiquant ou en blâmant inutilement les autres ; faire preuve d’hostilité envers d’autres ; mépriser le statut ou l’estime de soi de certains.
• « Bloquer systématiquement » ; interférer constamment ; faire fréquemment prendre des tangentes au groupe ; se citer et parler d’expériences ou de sujets aucunement liés au problème ; argumenter sans but pour le plaisir de choquer certains ; rejeter des idées sans considération.
• « S’auto-confesser » ; utiliser le groupe et son climat d’acceptation pour tester les autres ; exprimer des sentiments et des points de vue qui n’ont vraiment aucun rapport avec les sentiments ou la tâche du groupe.
• « Rivaliser » : n’utiliser le groupe et les autres que pour être le meilleur, la personne qui parle le plus, celle qui obtient le plus de rétroaction.
• « Rechercher la sympathie » : essayer d’amener les autres à forcément être sympathique à nos problèmes ou infortunes ; nous plaindre de notre situation toujours pire que celle des autres ; sous-estimer ouvertement nos propres idées pour obtenir de la valorisation des autres.
• « Juger de façon biaisée » : ne proposer ou n’appuyer que les idées et suggestions liées à nos préoccupations et en accord avec notre seul point de vue, notre seule philosophie personnelle.
• « Distraire de façon et en temps inapproprié » : faire le clown, faire de l’humour douteux ou non nécessaire ; interrompre sciemment le travail des autres.
• « Rechercher l’attention » : ne viser qu’à être le centre d’attention par des idées extrêmes ou des comportements inhabituels.
• « Se retirer » : agir indifféremment ou passivement ; exiger ou faire montre d’une formalité excessive qui empêche tout contact ou tout échange réel ; rêver de façon éveillée face aux autres ; chuchoter ou aborder des sujets parallèles avec d’autres membres pour finalement former un sous-groupe.

Les caractéristiques d’un groupe efficace :

• L’atmosphère est plutôt informelle, confortable et détendue.
• Il y a beaucoup de discussions auxquelles tous participent, mais ces discussions demeurent toujours pertinentes par rapport à la tâche.
• La tâche et l’objectif du groupe sont bien compris et acceptés par les membres. Il y a eu discussion sur ce sujet jusqu’à ce que tous aient compris et se soient engagés à défendre les buts poursuivis.
• Les membres s’écoutent les uns les autres. Chaque idée est reçue et écoutée. Les gens n’ont pas peur d’être ridiculisés et d’amener des idées, même si de prime abord ces idées semblent saugrenues.
• Il y a des désaccords. Les raisons de ces désaccords sont examinées et le groupe essaie de les résoudre plutôt que de dominer les dissidents.
• La plupart des décisions sont prises par consensus, où il apparaît que tous sont d’accord. Les votes formels sont réduits au minimum, le groupe n’accepte pas la majorité simple comme base d’action commune.
• La critique est fréquente mais franche et relativement indulgente. On voit peu d’attaques personnelles ni ouvertement, ni de façon camouflée .
• Les gens sont libres d’exprimer leurs sentiments aussi bien que leurs idées, à la fois sur le problème et sur le fonctionnement du groupe.
• Lorsque l’on décide d’une action, les responsabilités sont claires et elles sont acceptées de ceux et celles qui les prennent.
• Le responsable, l’animateur ou quelque autre personne ne domine pas le groupe, comme le groupe ne dépend pas indûment de cette personne. En fait, le leadership est souple et peut à certains moments passer d’une personne à l’autre selon les circonstances. Il n’y a pas de bataille pour le pouvoir. L’enjeu n’est pas qui contrôle le groupe mais de réaliser les buts.

D’après MacGregor

La grille de MacGregor peut donner lieu une fiche d’observation des groupes : → Groupe efficace